O índice de desemprego no Brasil caiu para 5,6%, uma das menores taxas da série histórica do IBGE. O agro, responsável por 26,3% dos empregos, tem papel decisivo nesse resultado. É compreensível, portanto, a dificuldade para encontrar trabalhadores qualificados disponíveis no mercado.
Além da falta de formação e experiência técnica, muitas vezes falta postura e capacidade de lidar com rotina pesada e pressão.
O trabalho também mudou. As novas tecnologias, a competitividade do mercado e os novos modelos de gestão e operação exigem profissionais com maior visão sistêmica e comprometidos com o negócio. É preciso interpretar dados, lidar com gente, se ajustar e responder a situações que mudam o tempo todo.
Esse cenário não é exclusivo do agro. Segundo o ManpowerGroup, 81% dos empregadores brasileiros relatam dificuldade para encontrar profissionais com as competências necessárias.
No campo, essa realidade também aparece de forma expressiva. Pesquisa do IMEA, em parceria com o SENAR-MT e divulgada pela CNA, mostrou que 70,66% dos produtores relatam alta dificuldade na contratação.
Isso não acontece por acaso. Menos gente entrando no mercado, reflexo da queda da natalidade, reduz o número de pessoas disponíveis para trabalhar. Ao mesmo tempo, a relação com o trabalho mudou. Uma parte desses profissionais evita rotinas mais rígidas, jornadas longas ou locais mais afastados. Outros buscam mais autonomia e formatos mais flexíveis. Ambiente, relações e possibilidade de crescimento também influenciam a decisão de onde trabalhar.
Se está difícil contratar, torna-se cada vez mais importante reter bons profissionais.
A importância da retenção não está apenas na dificuldade de atrair e selecionar. Também envolve custos financeiros. É muito caro demitir alguém.
Além disso, existem custos intangíveis. A saída de um colega afeta a dinâmica do grupo. Quem permanece pode questionar a própria identidade e o senso de pertencimento, com impactos na motivação, no clima e no engajamento. Em muitos casos, a confiança no gestor também é afetada.
Quando alguém sai da empresa, é preciso reorganizar o trabalho, o que leva tempo e exige esforço adicional. Soma-se a isso a perda do conhecimento acumulado, resultado da experiência e do tempo de casa, que sai junto com o profissional desligado.
Por tudo isso, os ganhos da retenção de talentos são significativos. Mas o que faz com que a pessoa queira permanecer no trabalho?
A resposta começa no ambiente e na forma como as pessoas se tratam, no respeito e na confiança. Há equipes em que a rotina, a exigência e a pressão são grandes, mas as pessoas permanecem porque ali existe vínculo afetivo. Ficam pelas relações, pelas amizades, pela cooperação.
A cultura de confiança se forma no dia a dia e se fortalece pela convivência harmoniosa, pela ajuda mútua e pela reciprocidade. Ambientes em que as pessoas participam, apresentam ideias e podem discordar sem medo de represálias são resultado de líderes capazes de ouvir, lidar com o diferente e criar condições em que abertura e flexibilidade façam parte do cotidiano.
O gestor de uma grande fazenda sintetizou isso de forma simples:
“É só tratar bem, dar a mão e estar junto. Perguntar como está a família, olhar no olho. Tem que ter cobrança, claro. Mas com respeito. Quando é assim, as pessoas fazem pela pessoa, não pela empresa.”
Há um ponto importante nessa fala. A proximidade, mesmo em contextos de alta exigência, se revela na presença, na forma como o gestor se coloca e na confiança que estabelece no dia a dia. Isso exige autoconhecimento, para que ele atue como propulsor de relações saudáveis e de um clima que favoreça o desenvolvimento.
Também passa pela possibilidade de a pessoa ser quem é no trabalho, expressar sua essência, o que pensa e sente. Em ambientes mais rígidos, com pouco espaço para isso, o vínculo tende a ser mais frágil e, com o tempo, a desconexão aparece. Já quando há abertura para autenticidade, o trabalho ganha significado.
Outro fator de retenção está em oferecer condições para que a pessoa perceba que está aprendendo, crescendo profissionalmente e evoluindo como indivíduo. Há profissionais que permanecem porque são desafiados e enxergam um caminho.
Na Usina Da Mata, o gerente de RH Alan Moraes destaca que esse movimento é intencional. Ao fortalecer uma cultura organizacional baseada em valores claros, traduzidos em comportamentos no que se convencionou chamar “Nosso Jeito de Ser e Fazer”, a empresa estrutura um direcionamento consistente. Soma-se a isso o investimento no desenvolvimento das lideranças, por meio da Academia de Líderes, e na capacitação comportamental de toda a operação.
Trata-se de uma construção contínua, que aproxima as pessoas da estratégia e do negócio e fortalece o senso de pertencimento.
Pertencimento aparece na identificação com o que se faz, com o ambiente, com as pessoas e com os valores da organização. O vínculo se transforma. A relação com o trabalho muda. A pessoa se reconhece ali. Enxerga um propósito.
Em uma multinacional do agronegócio, a El-Kouba Consultoria Empresarial conduziu um programa de desenvolvimento por meio da metodologia Vencendo Desafios®. Foram trabalhados aspectos como identidade, senso de pertencimento, relação de confiança, engajamento, alinhamento da comunicação, metas e indicadores e conexão entre cultura e estratégia.
Os efeitos apareceram no curto prazo. Houve maior integração entre áreas, lideranças mais alinhadas, equipes mais coesas e mudança na relação com o trabalho. O turnover, que chegava a 29%, foi reduzido para 7%.
O que esses exemplos mostram é que a permanência dos colaboradores não depende de um único fator, mas da forma como o trabalho é vivenciado todos os dias.
Encontrar e reter bons profissionais não é fácil. O mercado explica uma parte. O que acontece dentro da empresa explica tudo.
