Segundo levantamento da consultoria Flow Executive Finders, entre 2023 e 2024, 37% das empresas do Ibovespa trocaram de CEO, o que representa 30 mudanças — um aumento de 42% em relação ao biênio anterior. A taxa de turnover no Ibovespa (20%) supera a observada no S&P 500 (12%), índice criado em 1957 pela S&P Dow Jones que representa o desempenho médio das ações das maiores empresas americanas listadas nas bolsas NYSE, Nasdaq e CBOE.
Globalmente, 2024 foi o ano com o maior número de trocas de CEOs já registrado, com 202 mudanças em 1.600 empresas listadas, alta de 9% sobre 2023.
Fazendo uma analogia, o cargo de CEO está muito próximo do técnico de futebol brasileiro, que permanece na função, em média, apenas 5,8 meses. O técnico sem vitórias sofre pressão imediata da torcida; o CEO sem resultados enfrenta a cobrança de acionistas, conselheiros e investidores.
Causas da rotatividade
- Ciclos estratégicos curtos:2 a 3 anos para entregar resultados, muitas vezes insuficiente para consolidar transformações.
- Pressão por performance:juros altos, instabilidade econômica e oscilações de mercado aumentam a cobrança por resultados rápidos.
- Mudança tecnológica:setores como tecnologia tiveram aumento de 90% nas trocas de CEOs em 2024, impulsionado pela revolução da inteligência artificial e pela transformação digital.
- Estrutura societária:empresas familiares tendem a manter mais estabilidade, enquanto estatais, como a Petrobras (seis CEOs em três anos), sofrem maior interferência política.
Um cenário de dez anos de turbulência
O ambiente empresarial evoluiu de forma conturbada nos últimos dez anos. Entre 2016 e 2025, o Brasil atravessou um período marcado por instabilidade econômica, crises pontuais e desafios persistentes.
De 2016 a 2017, enfrentamos uma recessão profunda, seguida de uma recuperação lenta e desigual. Entre 2017 e 2021, o primeiro mandato do presidente norte-americano Donald Trump trouxe o início de uma guerra comercial. Em 2020, a pandemia de COVID-19 provocou um choque econômico global, com efeitos significativos sobre a economia brasileira. Já em 2025, um verdadeiro “tsunami geopolítico”, com o segundo mandato de Trump, gerou grande turbulência nos mercados internacionais, afetando de forma graves economias nacionais e empresas.
Para os CEOs, eventos imprevisíveis como esses impõem o desafio de manter um olhar atento ao curto prazo — garantindo a entrega de resultados esperados pelos acionistas — sem perder a visão estratégica de longo prazo. Essa gestão só é possível com um forte alinhamento da equipe que apoia o CEO. Ter pessoas comprometidas e atuando de forma coesa na direção definida pela liderança é essencial para transformar a estratégia discutida e aprovada em resultados concretos.
Quem são os CEOs brasileiros: o perfil segundo a Falconi
O estudo da Falconi traça um panorama detalhado do perfil dos CEOs das maiores empresas do Brasil, revelando características relevantes para compreender o cenário de liderança:
- Idade média:53,8 anos.
- Gênero:95% são homens.
- Formação acadêmica:Engenharia (43%), Administração (31%) e Economia (11%).
- Educação continuada:mais de 80% possuem pós-graduação (MBA, mestrado ou doutorado).
- Tempo de carreira:cerca de 20 anos desde a entrada no mercado até alcançar o cargo de CEO.
- Origem geográfica:45% nasceram em São Paulo, mas há representantes de todas as regiões do país.
- Universidades de destaque:federais, USP, PUC-RJ e FGV concentram boa parte da formação.
- Busca por atualização:constante participação em programas executivos, nacionais e internacionais.
Esses dados mostram que, apesar da volatilidade, o caminho até o topo ainda exige trajetória consistente, formação sólida e aprendizado contínuo.
Minha trajetória como CEO
Minha primeira experiência como CEO ocorreu em 2020, aos 49 anos, após 27 anos de atuação no mercado. Minha trajetória começou na base: meu primeiro emprego como engenheiro agrônomo foi na área de televendas da Casa do Adubo. A partir daí, fui construindo minha carreira passo a passo, assumindo funções como supervisor de vendas, assessor agronômico, coordenador comercial, gerente comercial, diretor, COO, conselheiro e, por fim, CEO.
Ao longo dessa jornada, tive a oportunidade de contribuir em empresas como Casa do Adubo, Manah, Bunge Fertilizantes, Monsanto, Agrex do Brasil, Synagro e, atualmente, atuo como CEO da Pirecal Calcário. Hoje, aos 54 anos e com 32 anos de experiência no setor, também dedico parte do meu tempo a compartilhar conhecimento, lecionando no IPOG e na Terras Gerais Educação e colunista na Revista Pensar Agro.
A essência da liderança
Confesso que a posição de CEO não é uma tarefa fácil, mas é profundamente recompensadora. Essa recompensa se manifesta no reconhecimento e, sobretudo, nas vidas transformadas por onde passei. Acredito em um CEO capaz de conciliar e transitar com naturalidade entre a alta gestão e o “chão de fábrica”. Estar presente onde as coisas realmente acontecem é fundamental para compreender o negócio e encurtar o tempo de tomada de decisão.
É preciso ter humildade para reconhecer que não se sabe tudo e manter a escuta ativa para absorver ideias e percepções. Dar voz a quem deseja contribuir, agir sobre o que é relevante para o negócio, ser firme nas decisões e na cobrança de resultados, mas também estender a mão quando necessário — essa, para mim, é a essência da liderança.
Liderar é construir legado
Conduzir uma empresa em tempos de volatilidade e alta rotatividade exige muito mais do que competências técnicas ou experiência acumulada. Ao longo dos meus 32 anos de trajetória — e especialmente desde minha primeira experiência como CEO — percebi que a essência de uma gestão de sucesso está no equilíbrio entre a entrega de resultados imediatos e a construção de bases sólidas para o futuro.
Aprendi que visão estratégica, disciplina de execução e proximidade com o time são pilares indissociáveis. É preciso ter clareza de onde se quer chegar, mas também flexibilidade para ajustar a rota diante de fatores externos — sejam crises econômicas, instabilidades políticas ou disrupções tecnológicas. Estar presente no dia a dia da operação, ouvindo, entendendo e valorizando as pessoas, cria o engajamento necessário para transformar estratégias em ações concretas.
A posição de CEO traz pressão, responsabilidade e decisões difíceis, mas também a recompensa de ver vidas e empresas se transformando. No final, o que sustenta uma gestão de sucesso não é apenas o desempenho trimestral, mas a capacidade de inspirar, formar líderes, cultivar uma cultura forte e preparar a organização para prosperar em qualquer cenário. Essa, para mim, é a verdadeira medida de um legado.
